这种方式解决领导式管理的不足，很奏效！

稽查是提高企业执行力的最好方式。但是，企业规模越来越大，问题也会越来越多，检查、监督工作仅仅靠几名稽查员是远远不够的。企业要想办法壮大稽查员的队伍，让人人都成为检查者、管理者，企业的问题才能无所遁形。接下来要探讨的“横向问责”机制，就是一个可以让每个人都成为检查者、管理者的方法。

第一、横向问责的含义

企业管理要求做到“三权分立”，“三权”不是指国家管理层面的立法权、行政权和司法权，而是指企业管理事务中的决策权、执行权和监督权。当一件事情的决策权、执行权、监督权都在一个人/部门/岗位上的时候，管理一定会失控，一定会出问题。因为当权力集中在一起的时候，依靠的就是权力拥有者的责任心和主观意愿来约束，对个人的依赖程度就很大。当怎么做、什么时候做、做到什么程度都由一个人说了算的时候，这个人就会在具体事物上有很多的选择，当一个人可以选择的时候一定会选择对自己有利的做法，从而不利于公司的整体管理。

所以，朗欧企管管理理念强调：权力不能私有，责利不能公有。当权力私有的时候，就会出现很多管理问题；当企业里面的责任和利益公有的时候，就会出现责任和利益“吃大锅饭”的现象。

开办多年的企业，拥有很多的人才，也掌握了很多先进的管理办法。横向制约对企业来说，并不陌生。例如，企业里面需要购买物料，物料购买的决策权在计划部的物控员，物料购买的执行权在采购部的采购员，物料购买的监督权在仓库仓管员、财务人员。生产部生产产品，每天的生产任务的决策权属于计划部，生产计划的执行权属于生产部，任务达成情况的监督权属于PMC部、业务部，产品品质的监督权属于品质部……

从理念上讲，大部分企业都有将决策权、执行权、监督权分立。从组织设立的角度来讲，大部分企业都有按照部门间横向制约的指导思想来设置各部门，现在大部分企业都设有PMC部、品质部、技术部、工程部、品牌策划部等。人事部负责招人，品质部把控品质，PMC部负责任务细化、物料控制，技术部门处理工艺技术问题……分工如此明确，可为什么企业还是会有那么多的问题呢？就是因为企业没有让各个部门在细节工作中做到真正的横向制约和究责。

横向管理的核心是横向制约和究责。横向制约就是赋予做实事的人以管理的权力，这里的管理不是行政管理，而是对事情的管理。比如，生产部的领料员去仓库领料的时候，领了多少物料，是不是按单发料，这些情况仓库主管和生产经理并不清楚，清楚这个情况的是仓管员和生产部的领料员，因为他们在发料、领料的时候有个交接的过程。在这个交接的过程中就存在着横向制约。但是，常规来讲，生产部的领料员没有权力管理仓库的发料员，同样，仓库的发料员也没有权力管理生产部的领料员。横向制约就是强调在发料、领料的过程当中，如果发现数量不对、没有按单发料等问题，领料员就可以对仓管员进行问责。横向问责主要是赋予了平行部门之间“员”字辈人员相互管理事情的权力。

横向问责是横向制约的核心。横向制约没有做到位的原因，归根结底在于没有进行横向问责。横向问责是员工与员工、上下工序、平行部门之间对违纪违规行为进行检查和制约的管理方法。通过实时问责让每一名员工都能自动自发地对流程进行维护，解决管理者监管不到位的问题，让员工逐渐养成按制度流程、按规定做事的习惯。

第二，推行横向问责的步骤

（1）梳理流程文件

横向问责一般在管理变革开展了6~8个月之后推行，因为横向制约需要前期的流程梳理、流程卡的建立、标准的制定、稽查等工作作为基础。有些企业老板要求在朗欧企管的老师刚进驻企业时就推行横向问责，但由于企业员工对制约标准没有一个明确的概念，即使立即推行，也不会有效果。

通过前期工作，企业已经基本形成了标准流程与规定。借此推行横向问责的机会，企业可以将前期的基础流程文件汇总，进行必要的修订并将试运行的文件升级为正式版本。

（2）对流程文件的学习和考核

管理变革推行五六个月以后，很多管理人员容易遗忘前期推行的流程卡和制度文件的内容，甚至稽查部都会“麻木”，导致检查没有重点，或是新加入的稽查员不了解流程的情况。

通过第一步整理出的流程文件和流程卡，要由流程文件和流程卡制定的主导人组织相对应的执行部门人员进行培训，培训完成后还要进行考核。这是企业经常忽视的一个问题，企业管理者要么派人到外面听课，要么去学习所谓的“流行”的管理模式，但其实企业内部自发“生长”出来的流程文件才是企业员工真正需要学习的。

学习和考核有两层意思。第一层含义，管理岗位层面的流程文件和流程卡，主导人要组织大家进行培训、考试和评比。第二层含义，员工层面的流程文件和流程卡，要由一线管理人员在每天的早会上带领员工一起朗读和学习。当全厂成百上千名员工同时学习岗位的操作流程的时候，整个企业的氛围、员工的精神面貌都会发生非常大的改变。当然，形式可以有所变化，比如可以让员工来领读，真正的指导思想是要让大家通过对流程文件的学习和考核，对相关的流程制度了如指掌。

（3）建立横向问责标准

和稽查的标准一样，横向问责的标准也要非常清楚。通过前期对流程文件的梳理和培训，就能够将各个部门的流程文件、流程卡中涉及横向问责的工作环节摘录出来，汇总形成各个部门的横向问责一览表。

横向问责是横向制约的核心，横向问责一览表又是横向问责的核心，因此一定要保证一览表制定过程的规范性及内容的详细程度。

企业的各个部门都要把和其他部门存在横向制约关系的流程点梳理出来，形成各部门的横向问责一览表，表中必须包含：

A 明确的横向问责部门和开单人；

B 明确的责任部门和责任人；

C 明确的横向操作标准和责任标准；

D 第三方确认（稽查确认）；

E 明确的横向问责来源（哪个流程卡，哪份流程文件）。

如果表中涉及流程卡里未做出明确规定的标准，可由两个横向部门协商制定横向问责标准；横向问责一览表完成后要在企业会议上同大家确认并会签此表。当产生新的制约关系时，可以制定一些新的标准，并由横向制约的双方确认，达成新的横向问责标准。

（4）建立横向问责流程

横向问责动作流程卡范本

完成横向问责动作流程卡后，要制定横向问责推行方案，以便推行横向问责。

（5）具体推行横向问责

首先，要组织管理人员再次进行横向问责的培训，并进行考核。

随后，组织管理人员和员工参加横向问责启动大会，对横向问责工作进行宣传，并征集横向问责宣传标语，制作成展板挂到车间。并于每天、每周进行横向问责的评比和PK，表扬“横向开单第一人”。

具体的操作流程会由朗欧企管的老师在企业里面带领大家完成，在此主要阐述其中的指导思想。

第三、横向问责推行过程中的常见问题及对策

（1）管理人员和员工碍于面子，不愿意开单

针对这个问题有两个对策。

对策一，可以让管理人员在管理变革周例会上或横向问责总结会上，在老板和高层面前公开做出开单任务承诺，即承诺今天或者这个星期开出多少横向问责单。曾经有一位副总跟我说：“这样做不利于我们团队建设，万一他没有发现问题怎么办？”但是，事实上，企业中的员工毫无疑问会犯各种各样的错误。而且横向问责的开单任务也不是凭空想象出来的，而是根据各部门、各岗位历史问题的数量设定的。

对策二，可以下达横向问责开单周任务书，以任务的方式下达硬性要求，明确管理人员的开单任务。

横向问责是“改习惯”的“最后一公里”。通过前期工作已经养成了良好的工作习惯，在此阶段实施问责就是要督促大家坚持下去。只要改变了工作习惯，就能削减管理成本，最终使企业受益。

（2）横向部门开单后责任部门拒签单

责任部门可以通过申诉机制申诉，申诉成功后可以免受处罚。若申诉失败，针对这个问题，也有两个对策。

对策一，及时调查相关情况并组织召开案例分析会，分析该负责人的操作是否符合标准，对不主动承担责任的责任人进行全厂通报并究责。

对策二，由发现人反馈到本部门直接上级处，由直接上级与责任人直接上级沟通协调、确认事实，问责单由责任人直接上司签字后生效并对责任人进行双倍乐捐（拒绝交纳现金的在工资中扣除）处理；若责任人上级亦拒绝签字，且确认事实的，发现人直接上级向责任人上级的主管领导反映，确认事实并对责任人进行四倍乐捐处理，同时责任人的直接领导也要承担连带责任，以此类推。

结语

横向问责是提升企业执行力，让所有员工养成良好工作习惯的关键步骤。在推行横向问责的时候，稽查中心要做好评比总结工作，反复地检查，以快速解决相关部门在横向问责推行过程中遇到的问题。企业执行力系统的打造，企业横向问责一览表示例，请学习《管理是蓝海：向精细化管理要效益》一书，点击了解！

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